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编者按：7月16日，亚搏手机版app下载上半年总结讲评会在天梭工业园食堂二楼会议室召开。上半年完成任务指标情况优异的金绒毛纺公司、纺纱事业部、马来西亚公司、雷诺品牌运营公司，在会上分别以《天天创高产，月月定指标》、《深化生产车间改革，增强提质增效活力》、《严控疫情创高产，快速响应增效益》、《坚持利润导向，打造卓越团队》为题做典型发言，介绍了工作措施和经验。现对其发言进行刊发

天天创高产，月月定指标

金绒毛纺公司

上半年，金绒毛纺公司采取了一系列切实可行的措施和方法，取得了较好的效果，具体开展工作如下：

一、坚持天天创高产、淡季创高产

上半年，金绒毛纺公司一直坚持天天创高产、淡季创高产的原则，只要有订单，就要创高产，不分淡旺季。没有订单，可以休班。通过天天创高产，促使干部、职工养成快速反应、高效工作的习惯，对旺季增加产量、缩短交期都起到很大的作用。

二、坚持月月定指标，自我加压创高产

毛纺由于淡、旺季明显，导致每月产量差异很大，因此，需要月月定指标。指标的合理与否，对实际产量完成，有较大的影响。在定月度指标上，公司采取了先由车间和生产处自定指标，然后上报公司共同商议的方式。在商议时，车间和生产处要提供充分、详实的依据，否则，所定的指标不予被确认。这样，相当于生产部门自己给自己定指标，自己完成自己所定的指标，上半年，车间和生产处自我加压，每月定的指标都比较高，每月大家都感到压力很大，每月都超额完成了指标。月度指标的完成情况，是与绩效工资挂钩的，这样很好地起到了目标激励作用。

三、快速反应、马上行动，及时解决影响产量的难题

四月份，由于下单比较集中，散染工序积存了100多吨待染原料，当时每天散染产量不超过3吨，干完这些待染原料大约需要35天。这就意味着，再接单，就要在正常生产周期的基础上再加35天。这会导致有很多订单接不下来，针对这一问题，公司及时召集有关人员分析原因，研究措施，并商议制定了每天6吨的产量目标，当时大家都感到压力特别大。通过增加人员、调整产品结构等措施，第3天产量就达到了6吨，最高每天产量达到6.5吨。这一措施，即提高了产量，加快了交期，也为接单提供了条件。

四、紧盯高端优质大客户，接单量大幅提升，为创高产奠定基础

（一）确立了“紧盯高端优质大客户”的工作原则

为了提高接单量，年初确立了“紧盯高端优质大客户”的工作原则，对高端优质大客户进行重点服务。

（二）认真筛选客户

年初对每个业务人员负责的客户，进行了认真筛选，每人筛选出4-6家作为高端优质大客户，并对其制定了相关的优惠政策。

（三）注重了对高端优质大客户的研究和分析

针对每一个高端优质大客户，认真研究他们的产品需求，有针对性地进行产品开发和推介。

（四）加大对高端优质大客户的服务力度

特别是在开发季，相关业务人员靠在客户那里，一盯就是1、2个星期，及时、现场解决客户各方面的问题。

通过紧盯高端优质大客户，上半年优质大客户的接单，占接单总量的72%，有效促进了接单量大幅提升。

五、细化管理措施，强化成本管理，增加企业效益

（一）根据产品风格和颜色，优化配毛方案。

原料方面，收到了明显效果。

（二） 加强了原料把关。

对于在原料检验中查出的问题，及时采取强力措施进行解决，对相关责任人进行处罚，防止了今后类似问题的发生。

（三） 千方百计降低单耗。

上半年，车间围绕降低单耗，强化内部管理，细化各项措施，做了大量的工作，取得了非常好的效果。纺纱单耗同比下降3.1%，织布单耗同比下降32%，染色单耗同比下降12%，整理单耗同比下降38%。

六、千方百计地调动干部员工的积极性。

利用企业改制的契机，加强了对干部、员工的教育，强化企业文化建设，使干部员工的思想观念、工作状态发生了巨大的变化。

（一）由以前的要我干，变为现在的我要干，干部员工的工作主动性增强。

（二）勇于担当，积极作为，脚踏实地的开展工作。

（三）团结协作，默契配合，快速反应，工作效率大幅提升。

（四）自我加压、自我否定、自我突破、自我提升，创造性地开展工作。

（五）主人翁意识、拼搏奉献精神，进一步强化。

以上这些思想观念的变化，在全体干部员工的各自工作中，得到了充分的体现。大多数干部员工工作非常优秀，业绩与去年相比都有了大幅度的提升。今年上半年订单量多，生产压力很大，为了完成生产任务，中层干部、车间、处室管理人员在做好本职工作的同时，又积极、主动地投入到创高产的工作中去，不休星期天、节假日，每天加班加点，与一线职工一起奋战。全体干部员工团结协作、自我加压、积极作为、拼搏奉献，为提量、增效起到了巨大的作用。

下半年，金绒毛纺公司将瞄准国内领先水平，立足于各项管理，上水平、上档次，进一步做好各方面的工作，确保超额完成全年任务目标。

深化生产车间改革，增强提质增效活力

纺纱事业部

为了全面调动纺纱车间的工作积极性，进一步提高纺纱的经济效益，去年四季度集团领导提出对纺纱车间实行由成本中心变利润中心的改革设想，组织集团财务部、纺纱生产技术部、生产车间成立改革领导小组，经过三个月的方案准备和数据测试，今年年初确定了实施方案并开始实施，半年来顺利完成了三个生产车间由成本中心向利润中心的转变。

一、推进改革的主要举措

（一）销售部门和三个车间之间通过厂内结算价格模拟市场运作，形成买卖关系。

（二）三个车间成为独立的利润核算单位，财务部按照方案进行收入、成本和利润核算，准确反映三个车间的效益。

（三）将原生产技术处的生产技术管理职能下放车间，人员进行分流，一部分分配到车间从事生产技术工作，一部分留在市场部从事市场支持服务。

（四）管理下移，给予车间全面自主管理权。

二、利润中心改革带来思想观念的转变和责任担当意识的增强

（一）改革改变了纺纱生产管理团队的思想观念。

实行利润中心改革后，车间管理人员提高了站位，车间主任的思想意识由“主任”变为“厂长”，团队更加注重以效益为中心的全面管理工作，想问题看问题角度变大、视野变宽。

（二）改革增强了管理人员的责任意识和担当意识。

实行利润中心改革后，把用工、分配、工艺、配棉等生产管理权充分下放给车间，车间主任权力大了同时肩上的担子也重了，遇到问题没有了退路，工作不再等、靠，大家按照改革要求，顺势而为，大胆、积极、主动开展工作，工作热情和工作干劲空前提高，责任意识和担当意识大大增强。

（三）改革增强了管理人员的竞争意识。

实行利润中心改革后，三个生产车变成了三个利润中心，主要考核利润指标，考核指标具体明确，各车间实现利润情况一目了然，各车间主任的压力感和紧迫感增加，竞争意识也随之增强。

（四）改革培养锻炼了生产管理队伍。

通过改革把生产技术处的管理职能和部分人员转到车间后，各车间都做了内部管理结构的调整，对所有管理环节进行把控。面对新的岗位、新的工作，车间技术、管理人员努力学习，主动适应，不断提高自身能力，提高了素质，增长了才干，车间的管理和技术力量得到了加强。

三、利润中心改革带来活力的增加，极大激发了广大干员工的工作积极性

各车间根据改革要求放开手脚，积极大胆工作，在各个方面工作迅速取得突破。

精纺车间在节棉方面将降低原料成本作为工作重点，在少落、分清、处理回用上做文章下功夫，细化对回花下脚的分类管理，优化工艺降低落棉率，上半年节棉121.88吨。在提高产量方面，采取措施加大定量、提高车速、增加开台。上半年细纱提速287个品种，产量提高6%。在技术创新方面研制了清梳联小样机生产200公斤以下的小订单，大大减少了清花改纺次数，提高了清花供应能力；研制了氨纶丝风箱花自动分离挑拣装置，氨纶丝自动捡出率98%以上，风箱花可以直接回用，每月外卖的含丝风箱花减少一吨左右，节约用工2人。以上两项技改破解了多年困绕我们的生产难题，降本增效效果明显。

聚银公司在节棉方面，订单一单一策，提前设计预案，准确投料、优化梳棉工艺及电清参数，减少纱疵及回丝量；每天对各工序下脚数量进行统计，排查分析原因，制定控制措施与目标；及时安排回用各种回花，尽量减少回花库存。通过以上措施上半年环纺节棉84.1吨，净用棉量同比降低3.2公斤。在提高产量方面，优化工艺、提高半成品定量，提高细纱车速。其中云柔纱12支平纱细纱每天每台车提高产量30公斤，12支竹节纱细纱每天每台车提高产量51公斤。在技改方面环纺清梳联梳棉机加装棉网清洁器，减少棉结及短绒含量，保证棉网质量，并且定期检查。此举有效控制了成纱纱疵，白棉纱疵平均降低300-500粒。在用工管理方面，针对人员少招工难现状，实行合岗并岗，培养多面手，通用技术人员共享、共值，确保了在人员减少的情况下生产正常运行。

新宇公司在生产方面，各工序压缩改纺时间、清洁时间和设备维护停台时间；分品种优化提高各工序车速；改变工作法，所有的计划维修项目都在当天完成，杜绝了细纱夜班停台现象；对意外停台，建立迅速反应和追踪机制，减少停台时间。通过以上措施，生产效率提高2%。在节约用棉方面，根据成纱指标，及时控制清钢联落棉；回花分类清晰，并做到及时回用；多组份品种按照配棉的价格，优化比例，节约成本；细化下脚、回花分类和管理，控制产生数量、做到及时回用；根据品种、数量、难易系数等进行分类精心控制，减少回花产生。通过采取以上措施上半年节约用棉220吨。在节约用电方面，采用技术手段，优化附属设备的利用率，杜绝附属设备的空开问题。上半年吨纱用电同比降低100度。

四、利润中心改革半年来取得显著成效

通过利润中心改革，增产显著，用棉量下降，用工减少，成本降低，上半年实现利润比按2020年四季度水平制定的考核基数增加了381万元，增幅16.5%。

下半年，我们将进一步运行好方案，及时开展总结分析，确保改革取得圆满成功。

严控疫情创高产，快速响应增效益

                                             亚搏马来西亚公司

自2020年2月份新冠疫情在马来西亚爆发以来，新增感染人数与日俱增。今年以来马来西亚疫情形势愈发严峻，疫情出现二次反扑，截止到7月15日，新冠感染人数已超过88万例，公司所在地柔佛州，也是疫情重灾区，单日新增感染人数屡屡超过千人，累计感染人数达到7.5万人，对我们公司构成严重威胁。

亚搏马来西亚公司外劳员工占比约80%，集中居住在工厂公寓区，居住密度大，若有疫情发生，感染非常快，疫情管控工作任务艰巨。面对严峻的疫情形式，我们统一思想，积极应对，严格制定了各项防疫措施，将抗疫情保生产，作为公司年度工作的重中之中工作对待。

一是严防外部输入。本地员工分散在不同的村落，控制不好就会导致病原输入。为确保安全，办公室员工实行居家办公，网络办公。生产一线员工建立“复工申请表”，确保员工来自于安全区域且无新冠病例接触，并建立本地员工体温汇报群，每天早上上班前在家测体温，把测温数据发到群组内，体温异常者，不得入厂上班。同时加强来访客人、运输车辆等入厂人员的测温管理，利用政府部门的电子追踪系统，实施监管所有入厂人员的健康信息和行动轨迹，严防来自新冠高发地区行动轨迹者以及体温不正常者入厂。

二是严控员工外出。为降低被传染的风险，禁止宿舍员工外出，包括中方员工在内的所有住公寓人员，活动区域只限于工厂和公寓。为方便员工就医，设立了厂内诊所，完善医疗设施，聘请医生每天来公司出诊，解决了员工的大部分医疗需求，个别需要外出就医的，也是公司统一安排接送。为保证员工的生活需求，公司安排人事部每月统一发放500马币现金。并在外劳宿舍区引进了一家百货商店和一家餐厅，在对商店、餐厅防疫监管的同时，要求百货商店必须保证米、面、油、蔬菜、肉类、水果、调味品、洗漱用品等生活必需品的供应，且价格不能高于市场价。确保员工基本生活需求得到保障，解决了员工的后顾之忧。一年半的时间，大家严格服从管制，没有离开工厂外出一次。

三是严格防疫措施。在宿舍区、办公区、车间工作区，要求员工勤洗手、戴口罩、严格保持安全距离、每周消毒两次。公司人事部定期对员工做防控知识及相关健康培训。为了应对突发情况，在外劳宿舍顶楼备有4间隔离室，做好了万一员工确诊肺炎的隔离及后续工作。成立防疫小组，定期对各项防疫措施实施情况进行检查。查缺补漏，严防死守，确保马来西亚公司疫情防控万无一失。

通过采取以上措施，有效地做好了疫情防控，疫情发生一年来，没有出现一粒病例，为企业的平稳生产奠定了坚实的基础。与此同时大家坚定信心，团结一致，一手抓防疫，一手抓生产，多措并举，高效组织创高产。

一是优化调整产品结构，坚持以产定销。因疫情原因，马来西亚公司根据政府管控条例有部分设备停台，为保证基础产量，分摊折旧，降低吨纱成本，及时、适当调整品种结构，日均产量增加约18吨。坚持以产定销的理念，减少改纺频次。上半年细纱仅调整 79次，比去年121次明显下降，提高了效率，降低了成本，更保证了产品的稳定性。

二是优化工作法。生产部全面推行细纱不停台换纱工作法，以前细纱均实行整上整下换粗纱，换纱时须停台，严重影响运转效率。现在生产部取消换纱队，采取随机换纱的方式，既减少了细纱停台，也提升了值车工效率。

三是优化设备管理。严抓设备平车管理和纺专更换周期管理，建立运转反馈制度，加强对落后机台的监控，对超出控制标准的机台及时反馈，及时整改并持续跟踪。对一分厂细纱设备全面整车达三轮以上。目前细纱车间开车留头率均控制在98%以上，千锭时断头控制在18根以内。设备状态的提升为马来西亚公司产量提升，打下了坚实的设备基础。

在大家的共同努力下，上半年棉纱产量相比去年同期有大幅增长，在疫情日趋严峻的情况下，创造了高产！

上半年，在销售工作上体现出了快速反应。随着全球疫情的好转，中国经济复苏的确定，结合我们年末库存情况，判断上半年将有一波行情，并迅速做出响应。

一是快速开发市场。上半年业务人员积极开拓市场，开发新客户，对片区内重点市场深耕细作，取得不错的成绩。共开发新客户100家，其中江苏南通办事处深耕家纺市场，销量较去年翻番。至此，马来西亚公司市场部用两年的时间开发了近千家客户，建立起了自己的营销网络，形成了以青岛港为销售半径的山东市场，以宁波港为销售半径的兰溪坯布市场，以上海港为销售半径的南通家纺市场，以黄埔港为销售半径的针织市场。四大销售基地的建立，为快速销售奠定了基础。

二是快速销售。随着营销网络的建立，我们提出了零库存的目标。只有把库存降到最低，才能掌握市场的主动权、定价权，才有话语权。上半年及时调整产品结构，紧跟市场节奏，不赌后市，不吃全鱼，秉承挣到手的钱才是钱的道理，顺势出货，在市场部田志峰和郭超两位部长的带领下，在市场高位时将库存从年初低位的基础上再降低461吨，创历史新低，而且始终保持低库存运行，牢牢掌握市场主动权，在一段时间曾出现了预售货现象，且售价始终走在同类产品的前面。

三是快速涨价。库存的大幅降低，为抗价涨价打开了空间。上半年我们根据行情，提前谋划，不接长单、大单，一单一议，货到港后报价，针对汇率升值，严格控制信用证订单。对比所接订单，优化、筛选订单，努力提高订单的利润率。并结合低库存，严格贯彻“涨价涨在前面，降价降在前面”的营销策略，及时推动棉纱价格稳步上涨，上半年棉纱价格共调整10次，不同品种价格分别根据市场行情上调，随着亚搏马纱质量的稳步提升，品牌得到市场的认可，为公司创造了较好的效益。

上半年，马来西亚公司取得较好的成绩，是集团领导正确领导的结果，是全体员工共同努力的结果。下半年形势依然严峻，我们将以此为动力，扎实工作，争取更好的成绩。

坚持利润导向，打造卓越团队

 雷诺品牌运营公司

今年上半年，在集团公司领导、集团各部门同事的大力支持和帮助下，在品牌运营全体团队成员的的共同努力下，雷诺品牌运营公司完成了既定销售目标，主要做好了以下几个方面的工作：

一、从销售收入导向转变为利润导向，全力提升整体盈利能力

（一）建立完善财报机制，当天利润当天呈现。

建立财报解读机制，让全员了解当前财报情况。经营核算中心实现单店利润核算，区域店铺每天结算后当天利润当天呈现，便于店铺及时对销售品类进行调整，对销售金额进行跟踪。

（二）稳定控制折扣力度，提高品牌议价能力。

半年所有区域A类店铺的折扣控制稳定，正在逐步引导客户的消费理念，接下来将加大会员臻享款款式和数量，吊牌价定价根据成本减少倍率，逐步引导稳定折扣，使消费者适应现有折扣，从而提高品牌议价能力，提高品牌形象。

（三）实行“水坝式经营”，推动店铺销售利润稳定提升。

（水坝式经营：也就是像水坝那样具有拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受到很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。）水坝式经营拦截和储存，拦截已经产生的利润不被费用吃掉，明确各办事处每月的销售数量目标和利润目标，通过销售数量的实现，保证区域店铺销售利润的稳定。固定费用严格把关、审核，明确利润目标，从而锁定边界利润额，通过边界利润额导出目标销售额。销售最大化，费用最小化。保证清晰的思路，引导全员完成销售数量和销售额的提升。

（四）加大销售运营创新力度，加快商品周转速度。

高周转商品毛利低，低周转商品毛利高。通过配套营销，低毛利走量货品带动高毛利低周转商品。上半年对2021年春夏货品细化上货波段，针对每个色号消化率，及时调整营销策略，快速反应，及时调配，保证畅销款销售的同时，带动滞销款销量上升。

（五）积极拓展新零售项目，更好服务于消费新势力。

80后、90后做为消费新势力正崛起，更多趋向个性消费+小众消费+懒人消费。为了更好的服务于崛起的新客群，成立新零售项目组，联合线上线下资源，协同作战，全面推进新零售执行。

二、凝聚团队力量，打造卓越团队

（一）转变思想，更新观念，团结协作，感恩利他。

改制之后全员思想意识自发的得到了转变，特别是核心团队成员感恩利他，团结协同，聚焦消费者，所有行动导向创造消费者价值。全体成员成为品牌营销的专家，将自己的智慧转化为对顾客的价值结合商品推给消费。

（二）点燃工作激情，高效协作，勇于突破困境。

点燃伙伴唯一的方法，就是先点燃自己。公司核心团队时刻充满激情，始终保持创业的初心，更多的时间在终端，在现场，在战场，带领全体团队成员战胜各种困难和挑战，全力争创优异业绩。

（三）推行单店合伙人模式，赋才、赋能、赋信、赋权，

运营公司现在是多品牌运营，雷诺男女装、雷诺YOUTH品牌，埃米尔、比音勒芬，还计划代理一家高端休闲运动品牌，后台人员的综合能力、运营能力非常关键。公司精选部分优质盈利店作为标杆和试点，通过单店估值、竞聘店长、组织团队、财务核算和增量利润分红等步骤，尝试单店的合伙人模式，在培养优秀店长的同时，加强了店铺当地化管理，弥补远程管理的不足。

（四）建立“赛马机制”，有效激励核心员工。

针对不同工作职能员工，实行差异化管理,能者上，弱者下。 对于核心人才和特需人才，给予高薪、高奖金和特殊福利，为了更好地在各区域做好雷诺高定推广，上半年公司对员工进行了高级定制量体师培训，通过学习筛选出部分业务掌握度高的员工，再次进行进修学习，最终培养出了一批优秀的品牌量体师，并给予高薪酬发放；公司秉承“每个员工都可创造财富”的理念，通过人员培训、人才培养计划，把每个员工打造成为品牌销售骨干。

三、深度挖掘区域消费市场，打造多品牌运营矩阵

雷诺品牌运营公司在2021年代理了国内一线的高尔夫生活休闲品牌：比音勒芬，成功进驻泰安银座商城，提高了雷诺品牌运营公司在泰安这个区域消费市场的消费份额。比音勒芬是开端，多品牌运营矩阵是方向，按计划一步步去丰富品牌矩阵和成功落地是布局。

与此同时，学习国内头部品牌公司的运营方式、接纳和培养新的销售管理人才，品牌运营既是我们的市场战略，也是我们的运营战略和人才战略。以雷诺品牌为核心，吐故纳新代理品牌，在运营管理、人才建设和产品开发方面互相带动，在渠道拓展、同业竞争、联合营销方面不断学习成长，逐渐扩大大总的市场份额和品牌影响力。

稻盛和夫说“燃烧的斗魂”，就是非赢不可、绝不服输的、不屈不挠的劲头。相信在集团公司的大力支持下，雷诺品牌运营事业一定会一步一步、扎扎实实地迈向成功！